サービスメニュー

• アイデアの言語化
  事業の方向性を定め、
  共通認識をつくる

  まず、ワークショップを通じてステークホルダーの頭の中にあるアイデアを棚卸しします。その後、それぞれのアイデアが誰にどのような価値を提供するのかを言語化し、経営ビジョンとの整合性を確認します。一連の活動を通じてステークホルダーの共通認識と当事者意識を醸成します。

  POINT

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  動機付けが全てのスタートライン

  どんなに秀逸なアイデアでも推進メンバーの熱量がなくては実現できません。初期段階で現状への危機感や変革の必要性を共有し、ステークホルダーを動機付けることが重要です。「なぜ"自社"がやるのか」「なぜ"自分"がやるのか」「なぜ"今"やるのか」。一般論ではなく自社の視点で語るのがポイントです。

• アイデアの見極め
  変革の原石を発掘する

  言語化したアイデアの解像度を高めます。「クリティカルで不確実性の高いポイント」を中心に具体的なイメージを膨らませます。その後、「課題の質」と「解決策の質」に焦点を当てて筋がよいか見極めます。選別したアイデアは実現までの活動計画をまとめます。

  POINT

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  犬の道に時間をかけないこと

  早く結果を出さなければ。そんな焦りを抱える担当者は珍しくありません。しかし、手当たり次第にアイデアを闇雲に実行してしまうと、筋の悪いアイデアに時間やコストを費やすリスクがあります。こうした徒労、いわゆる犬の道を回避するためにはアイデアの見極めに時間を必ずとりましょう。一見遠回りに見えるかもしれませんが、最短ルートで結果を出せるはずです。

• 実行可能な企画に落とし込む
  ラフアイデアを磨き上げ、
  事業企画に落とし込む

  個別のアイデア（または複数アイデアの組み合わせ）を実行可能な企画に落とし込みます。まずは顧客価値を最大化するよう検討します。その後、実現性と継続性（収益性）の検討に進みます。さらに、想定顧客に対する市場検証を行い、企画の実現性にリアリティを持たせます。これらの活動の結果を事業計画としてまとめ上げ、上申・決裁・実行へと進みます。

  POINT

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  自社の理論で企画を作らないこと

  検討を始めた時は顧客への提供価値を中心に議論していたのに、いつの間にか自社の課題や理想ばかりを話し合っている。そんなケース散見されます。顧客提供価値がなおざりになった企画は当然、顧客に使ってもらえません。自社の理想実現に至ることもありません。「顧客が欲しいと思うのか」「気持ちを動かすのか」自社理論を排除して顧客価値を考え、検証することが重要です。

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