「ビジネスを変えなければならない」という意思は、まぎれもなく本物でしょう。変革に関わる人々はそれぞれの持ち場で変化の必要性を切実に感じています。一方で、具体的な解決策をイメージできているケースは多くありません。具体的にはどんな事業を新たに生み出すべきか、既存の事業をどう作り変えるべきか。本質的な解決策をひねり出すのは容易ではありません。
ただし、定石はあります。まずは「変化の必要性を直感する理由」を突き止めることをから始めましょう。なぜ新たに事業を創出するのか。なぜ既存の事業を変革する必要があるのか。そのように感じた理由を明確にします。自社内にあるとは限りません。自社が所属する業界、あるいは社会全体にも目を向ける必要があります。多くの場合、顧客ニーズの変化や技術の進歩、新規参入者の出現といった要因でビジネスモデルの有効性に陰りが出ており、兆候を感じ取った現場の危機感となって表出しているからです。
ビジネス変革は多くのステークホルダーの利害調整を伴う険しい道のりです。なぜ、それをやるべきなのか、理由を明確化することにより、市場のニーズからかけ離れた机上の検討を繰り返したり、小手先での既存業務の改善に陥ったりすることを回避できます。

課題発見の進め方例

ビジネス変革を必要とする理由は新たなビジネスモデルを考えるスタート地点ともなります。いくつかのポイントを押さえると、新規性や有効性のあるビジネスモデルを検討できます。例えば、「入口」と「出口」に着目すること。入口とはリソースを集めるための活動です。例えば、特定の属性を持った消費者、第三者のニーズがありそうなデータ、自社とシナジーを生み出しそうな企業といった存在です。一方、出口はいわゆるマネタイズです。集めたリソースを活用して、顧客から対価を得る活動です。受益者から直接的に対価を得るビジネスモデルをイメージしやすいのですが、広告モデルのように入口（＝一般消費者）と出口（＝広告主）が異なるモデルもあります。入口と出口はなるべく離します。人を集める活動と対価を得る活動の間に余白があるほど、両者をつなぐための仕掛けを凝らす余地が生まれるからです。

ビジネス変革の構想は必ずしも自社だけで完結する必要はありません。むしろ、自社のリソースやケイパビリティにとらわれず、外部を巻き込むことで選択肢は格段に広がります。それぞれの強みを持ち寄れば、一社単独ではなし得ない相乗効果を生むこともあります。もちろん、協業には準備が必要です。互いの利益を確保しながら、共通の目標を達成できるよう組織が共同で取り組む際のルール設計も重要です。

ビジネス変革の推進は仮説と検証を繰り返し、活動範囲を広げながらゴールの高みを目指す「スパイラル型」が適しています。期待する成果が得られるかどうかが見通せないポイント、実現できなければ構想の見直しを迫られるポイントを洗い出し、優先順位の高いものから検証します。エビデンスを積み上げてビジネス変革の構想の実現可能性を高めていきます。そして、活動を進めていく中で移り変わる状況を観察しながら、次に何をすべきか、最短距離で進めるにはどうすべきか常に考え続けます。このように一つひとつ解決しながら、徐々に活動範囲を広げて最終的にはビジネスゴールの実現を目指します。

スパイラル実行

活動を進めていく中で移り変わる状況を観察しながら、次に何をすべきか、最短距離で進めるにはどうすべきかを検討